¿Cómo afrontar la gestión de equipos al cambiar de empresa y de cultura? (caso real)

Les dejo con otra de las muchas consultas que recibo vía e-mail. Esta vez, se trata de una muy relacionada al Management, la cultura empresarial y el liderazgo generacional... Tópicos recurrentes en las empresas que intentan adaptarse a los procesos de innovación y a los cambios de mercado surgidos luego de la coyuntura económica.

Si más preámbulo les copio el texto original de quién llamaremos "C", y quién espera recibir feedback en cuanto a su situación; esperando que puedan arrojar alguna luz sobre la misma... Mis comentarios como siempre al final, luego de los vuestros.



Hace bastante tiempo que sigo tu blog, y la verdad, tengo que decirte que me han aportado mucho tus entradas.

Mi carrera profesional se desarrolla como tantas otras en el mundo de las TI. Empezando de becario y siguiendo las típicas fases de programador, analista y jefe de proyecto.

Hasta hace un par de años, fui adjunto al Director de TI, desarrollando las tareas más comunes de este puesto. Recientemente he cambiado de empresa por motivos personales y me encuentro en una situación que no sé muy bien cómo gestionar.

En la anterior empresa y como adjunto al director de TI, lo tenía todo más o menos controlado, me refiero a la coordinación y gestión de mi equipo (unas 6 personas). Era un equipo joven, más o menos de mi edad, que nos entendíamos a la perfección. Era gente con iniciativa y ganas de trabajar, en conclusión, bastantes proactivos.

Aunque no todos los componentes reunían este tipo de características. Pero en general, nos entendíamos a la primera y cada uno sabía muy bien qué hacer.

En la actual empresa y como adjunto también, me encuentro en una situación totalmente diferente a la hora de gestionar mi equipo (3 personas).

Aunque el nº de pax es menor que en la anterior empresa, me resulta más complicado llevar a cabo la tarea de gestionar. Dicho equipo es más mayor que yo, sin iniciativa y de carácter reactivo. Supongo que puede ser la diferencia de edad la que provoca que no nos entendamos a la primera, o medianamente bien.

En definitiva, son gente con una cultura de trabajo totalmente diferente a la mía, y con pocas, muy pocas, ganas de convertirse en un departamento proactivo. La única vía a mi favor que veo que tengo, es el apoyo de mi Director. Pero pasan los meses y veo que poco puede variar este plan. Ya le he transmitido en numerosas ocasiones mi percepción del dept. a mi jefe y conoce muy bien mis expectativas de futuro en este departamento.

Tampoco quiero crear conflictos entre los diferentes miembros del dept., y por eso me reservo algunas de mis ideas. El inconveniente, es que la paciencia se está agotando ya que el dept sigue igual y mi jefe no reacciona.

Resumiendo, desconozco como actuar en estas situaciones, qué iniciativas aportar para obtener un cambio en el dept., si adoptar una posición más dura con todos ellos, o bien, reservarme…

Por todos estos motivos y demás te escribo este email, para ver si me pudieses asesorar en este caso concreto.

Muchas Gracias
"C"


Para cualquier contacto con "C", ya saben que debo preguntar antes, por lo que serviré de intermediario, como de costumbre.

Muchísimas gracias por cualquier opinión, comentario o consejo que tengan a bien aportar en este caso.

Me parece que representa un factor común en muchas empresas en donde conviven varias generaciones de empleados... Todo un reto.

Saludos
SM
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9 pensamientos sobre “¿Cómo afrontar la gestión de equipos al cambiar de empresa y de cultura? (caso real)

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  2. Rafael

    Hola C, me reia mientras leía el post pues yo pase por una situación igual, identica, bueno al principio eran 6 pax en el nuevo equipo, luego se quedo en 3 y de 3 en 2…todas mayores menos 3 pero reactivas, con ninguna gana de cambiar y mucho “peso” y “relaciones” que les hacian sentirse con el poder. Al final, al no obtener apoyo de mi directora en ningun sentido… acabe yéndome. Era o quedarme y morir profesionalmente o arriesgar… eso hice… y no me fue mal.
    Moraleja: si te preguntan: ¿y quien es tu padrino? y tu has llegado por headhunter… vuelve a llamarle y acuerdate de su madre… el no la conoció.

  3. Germán

    Programa de outdoor training con coaching departamental externo. El director aparecerá el primer y último día. La última jornada, cuando se hayan llevado a cabo (con éxito, se supone) las actividades de consolidación informal del departamento, se expondrá el proyecto que el interesado se reserva con la oportuna sesión de debate y sugerencias (y la presencia del director, que ha vuelto a aparecer, sugerirá informalmente el apoyo aunque todo el mundo entienda que se trata de un respaldo total y oficial en toda regla). El primer día laborable después de dichas jornadas el departamento desayunará con el jefe (esa hora perdida será una hora invertida) donde se animará a la puesta en funcionamiento del plan organizativo propuesto.
    Saludos, Senior.

  4. julio

    No hay fórmulas mágicas, pero yo creo que antes situaciones de este tipo, hay que abordarlas desde el sentido común, escuchar al equipo e intentar cambiarlos para hacerlos más participativos. Yo sugiero mucha paciencia, sin dejar claro que el “manager” tiene una serie de responsabilidades, entre ellas la de gestionar al equipo, estas cosas hay que dejarlas bien claras desde el día “0”.
    Del tema “reunionitis”: semanales o a primera hora están bien, pero todo dependerá del volumen de trabajo del departamento en cuestión. Mi consejo es una reunión informal a la semana para ver los temas del día a día y luego una reunión más formal con cada uno de los componentes del grupo cada vez que sea necesario.
    IMPORTANTE: Hay gente que se siente más cómoda cuando les expresas los individualmente lo que quieren escuchar y no la realidad pura y dura…;La empatía es una capacidad esencial para entender al de enfrente y poder ayudarle a que se desahogue o incluso a encontrar soluciones conjuntas. Escuchar, entender, acompañar, consolar sin pretender dar la razón o que te lo exijan. Ejercerla con la mayor objetividad posible y la tranquilidad de poder verter opiniones sin mayores consecuencias.
    No es fácil pero con paciencia y poco a poco verás como te da frutos…

  5. Economía Sencilla

    Hola, Senior.

    Yo creo que uno de los problemas (más o menos ocultos) a los que se enfrenta es que, debido a que es más joven que ellos, y/o a que quizás uno (o todos) aspiraban a cubrir ese puesto de responsabilidad, no ha sido aceptado adecuadamente como jefe.

    En vez de plantearlo directamente, se muestran poco proactivos o dilatan las tareas en exceso, tensando un poco la cuerda.

    Por ello, creo que en esta situación no serviría de mucho ponerse más duro con ellos, acción que provocaría probablemente que se enrocasen más en su postura.

    Un planteamiento que podría funcionar en estas circunstancias sería tratar de fomentar las ideas de los componentes del departamento. Primero en charlas individuales con cada uno, después en una conjunta, analizar cuál es la visión que tienen de las cosas, de los proyectos, del departamento, y de la aportación que hace cada uno y la que cree que debería hacer.

    Como además “C” ejerce de mando intermedio, puede postularse ante su equipo como la persona que puede intermediar con la dirección en ciertos asuntos, de manera que éstos vean que se preocupa por su equipo.

    Un saludo
    Pablo Rodríguez

  6. Luis Vela Ribadeneira

    Se debe tomer en cuenta que “C” ocupa esa posición por “NOMBRAMIENTO”, y este, por supuesto, viene de alguien que tiene la autoridad para hacerlo. Sin embargo, el único poder que le da el nombramiento es la “posibilidad de aplicar el reglamento”, esto quiere decir que la única motivación, si se mantiene esa realidad, será el miedo. Sin embargo, y considerando que “LIDERAZGO ES INFLUENCIA”, “C” tiene la oportunidad de crear esa influencia en base a desarrollar en su grupo un clima en el que las personas sientan confianza. ¿Como lograr que las personas comiencen a confiar? Cuando Covey habla de su 4o y 5o hábitos, nos está dando la pauta para la generación de confianza, desarrollar el hábito de “GANAR-GANAR” y, sobre todo, “COMPRENDER ANTES DE SER COMPRENDIDO”, cuya aplicación lleva a la generación de confianza y permite el paso al segundo nivel de liderazgo, el nivel de “PERMISO” el cual viene de los subalternos y es el inicio del verdadero “LIDERAZGO”. Si se camina por esta ruta, se ira acercando poco a poco a la motivación más válida que es la “BUENA VOLUNTAD” la cual se consigue a plenitud al llegar al tercer nivel de liderazgo. Para esto debes tomar en cuenta que jamás podras liderar personas ” SI NO LAS AMAS”.
    Saludos cordiales y no olvides que “PERSONAS SANAS” – “EMPRESAS SANAS”

  7. Josep

    Hola C,

    Seré breve:
    – La energía positiva es clave: al plantearte el “problema”, intenta ser capaz de ver un reto. Ponte a prueba, lucha, puede que en definitiva los demás no tengan o no puedan cambiar su forma de ser o hacer; tú si puedes controlar el cambio, empezando por ti.
    – Yo empezaría conociendo las motivaciones reales de cada uno de los miembros de tu equipo. No sé hasta que punto dominas técnicas de inteligencia emocional, coaching, etc. pero seguro que podrían ayudarte.

    Adelante! Y si no resulta… adiós muy buenas.

    Ah, y enhorabuena a Senior Manager por el blog, hace tiempo que os sigo.

    J

  8. Senior ManagerSenior Manager Autor del artículo

    Hola Rafael: Yo también he pasado por una situación similar, en mi caso tuve que qeudarme y salí reforzado; aunque siempre se necesita un buen jefe por arriba que nos apoye para lograrlo.

    Hola Germán: Gracias por el aporte técnico 🙂

    Hola Julio: Muy cierto, la magia en estos casos no existe. Estoy de acuerdo con tu estrategia; y en el caso de “C” seguiría una muy similar. Muy valioso tu aporte. Y el aprendizaje no ha sido sólo para “C”.

    Hola Pablo: Puede que la cosa vaya relacionada a que aspiraban a cubrir ese puesto de responsabilidad, y se ven como ellos podrían hacerlo mejor. Al igual que tú, fomentaría las ideas de los componentes del departamento, de la forma en que lo planteas. De hecho me has dado ideas para otro tema. Gracias.

    Hola Luis: Encantado de verte de nuevo por aquí. Muy interesante lo que comentas sobre: las “posibilidad de aplicar el reglamento”, y lo relacionado a la influencia. De hecho una de mis recomendaciones ería también leer los 7 hábito de Covey. Gracias por enriquecernos.
    Hola Josep: Gracias por pasarte y dejar esas dos afirmaciones en forma de consejos. Estoy seguro que más de uno podrá usarlas en otros ámbitos. OK con el coaching.

    MI APORTE:
    Pienso que “C” debería mantener una larga conversación con su superior y explicarle su punto de vista para evitar males mayores en este punto. Asimismo, otra conversación en privado con cada miembro por separado del grupo. No sólo para aclarar la situación, sino para detectar en dónde tiene más oportunidades de hacer liderazgo y en dónde tndrá más resistencia. Recomiendo también leer “El Arte de la Guerra” y “Los 7 hábitos” de Covey.
    Gracia a todos
    Saludos cordiales, SM

  9. C

    Buenos días a todos,

    Gracias por todos vuestros aportes. Intentaré ponerlos en práctica, y veremos que resultado dan.
    En temas de coaching estoy muy verde, pero con las referencias que habéis mencionado, comenzaré a introducirme en este mundo tan desconocico.

    Optaré por “la energía positiva”…

    Saludos

    C